S velkou rezignací v plném proudu nepředpokládejte, že víte, co vaši zaměstnanci chtějí.
Pokud hledáte štěstí v práci, možná budete chtít zvážit své PSČ. Výzkum z kariérní platformy Lensa analyzoval 30 největších měst a zařadil je na 4 různé faktory: roční dny dovolené nevyužité, podle zprávy U.S. Travel Association "Under-Vacationed America"; průměrné týdenní odpracované hodiny a medián roční mzdy podle amerického úřadu pro sčítání lidu; a celkové skóre štěstí pochází ze zprávy WalletHub "Nejšťastnější města".
Na prvním místě je Minneapolis, kde 57% zaměstnanců nechává každý rok na stole nevyužité dny dovolené a každý týden pracuje 37,6 hodin. Střední roční mzda je 38 808 dolarů se skóre štěstí 65,98 ze 100. Další je Seattle s 54% zaměstnanců, kteří opouštějí dny dovolené a pracují 39,3 hodin týdně. Střední roční mzda v Seattlu je 59 835 dolarů a město má skóre štěstí 64,74. Třetí je Portland s 58% zaměstnanců, kteří si neberou celou dovolenou a pracují 38 hodin během průměrného týdne. Střední roční mzda je zde 41 310 dolarů se skóre štěstí 60,52.
Poloha může poskytnout přehled o regionálních trendech štěstí, ale je to jen jeden ze způsobů, jak předpovědět spokojenost zaměstnanců.
MĚŘENÍ ANGAŽOVANOSTI
Angažovanost může být lepší metrikou, říká Sarah Johnsonová, viceprezidentka pro podnikové průzkumy a analytiku ve společnosti Perceptyx, poskytovatele zaměstnaneckých průzkumů a analýz.
"Společnosti potřebují vědět, zda se jejich zaměstnanci spojují se strategickým směřováním společnosti, zda mají pocit, že jejich práce je důležitá pro úspěch organizace, mají nástroje a zdroje, které potřebují k úspěchu, a jsou schopni se spojit a spolupracovat se svými spolupracovníky a manažerem," říká. "Angažovanost zaměstnanců je pro to nejčastěji používanou metrikou a pečlivá analýza může odhalit prvky zaměstnanecké zkušenosti, které mají největší vliv na angažovanost."
Zapojení je spojeno s výkonností podniku. "Společnosti se silným zapojením zaměstnanců mají také vyšší úroveň spokojenosti zákazníků, nižší opotřebování a lepší obchodní výkonnost," říká Johnson. "Bez angažovanosti se pracoviště může stát ponurým a nepříjemným místem. Na tom, jak zaměstnanci vnímají svůj vztah se zaměstnavatelem, velmi záleží."
ZÁLEŽÍ TAKÉ NA FLEXIBILITĚ
Prostřednictvím svého výzkumu MIT Sloan významná profesorka pracovních a organizačních studií Erin Kelly, spoluautorka knihy Overload: How Good Jobs Went Bad and What We Can Do About It, zjistila, že zaměstnanci hlásili vyšší úroveň pohody a spokojenosti s prací, když měli větší flexibilitu ve svých plánech a pracovním místě, když byly schůzky přehodnoceny a omezeny, a když byli jejich manažeři rekvalifikováni, aby zohledňovali obavy zaměstnanců o pracovní život.
"Naše studie zjistila, že zvýšení povědomí zaměstnanců o tom, kdy, kde a jak dělají svou práci, a zprostředkování podpory pro jejich osobní a rodinný život, a to jak zlepšení pohody, tak snížení obratu, což také snížilo náklady pro společnost," říká.
FAKTOR VEDENÍ
Kultura je také kritická, říká Niki Jorgensen, ředitel servisních operací u národního poskytovatele lidských zdrojů Insperity. "Lidé se chtějí ujistit, že pracují pro společnost, díky níž se cítí angažovaní a naslouchají jejich potřebám," říká. "Během posledních dvou let se zaměstnanci také rozhodli, že dobrá rovnováha mezi pracovním a soukromým životem je klíčem k jejich štěstí."
V tomto případě může být štěstí spojeno s vedením, říká Jorgensen. "Jedna věc, kterou je třeba mít na paměti, je, že lidé neopouštějí společnosti - opouštějí manažery," říká. "Dávají přednost vůdcům, kteří jsou empatičtí a dobří komunikátoři a kteří jim poskytnou nástroje, aby byli úspěšní. Pokud jde o vytvoření dobré kultury na pracovišti, ujistěte se, že mluvíte. Chovejte se k lidem s respektem a je pravděpodobnější, že budou šťastnými a produktivními pracovníky."
PŘIJETÍ OPATŘENÍ V OBLASTI SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ
Pokud chcete vědět, co dělá vaše zaměstnance šťastnými, Johnson říká, že nejlepší věc, kterou musíte udělat, je zeptat se.
"Pandemie změnila způsob, jakým všichni přemýšlíme o penězích a rovnováze mezi pracovním a soukromým životem," říká. "Nepředpokládejte, že víte, co vaši zaměstnanci chtějí a potřebují od organizace. Pojďme si promluvit o tom, co potřebují, a jak může organizace podpořit jejich potřeby. Lídři musí naslouchat a pak jednat podle toho, co slyšeli. Ale poslouchat nestačí. Lídři musí jednat, aby zaměstnancům viditelně ukázali, že byli vyslyšeni a bráni vážně."
Zdroj:fastcompany.com